Piątek, 2 grudnia 2016 r.

Imieniny: Pauliny, Piotra KONTRAST

Partner serwisu:

Serwis dla wysokiej jakości

Kategoria: Efektywność
19.01.2015

Czy regularny serwis maszyn się opłaca? Jak płynnie zintegrować go z procesem wytwarzania? Jak to wygląda w procesach wymagających wysokiej precyzji? – Problemy są często zupełnie niewidoczne od wewnątrz. Dopiero z dystansu rozwiązania notorycznych kłopotów stają się proste i oczywiste – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg, prezes Staufen Polska.

Pewna międzynarodowa firma wytwarza między innymi implanty medyczne potrzebne w chirurgii rekonstrukcji stawów – kolan czy biodra. Produkty tego rodzaju wymagają niezwykle precyzyjnej obróbki, wykonywanej za pomocą maszyn CNC (tj. z komputerowym układem sterowania), które szlifują implanty nadając im odpowiedni wymiar, kształt i jakość powierzchni.

Jeden z filtrów maszyny to element na pozór drobny i mniej istotny niż narzędzia ścierające lub tnące, ale kluczowy, ponieważ wychwytuje drobinki stopów powstające w czasie szlifowania. Jeśli przestaje je dokładnie wychwytywać, to drobinki dostają się na przykład do łożysk i mogą doprowadzić do poważnej awarii maszyny.

Zużycie filtra zgłasza pracownik, maszyna jest zatrzymywana, następuje wymiana, maszyna wraca do pracy, menadżer działu zgłasza zapotrzebowanie na nowy filtr, który będzie czekał na kolejną wymianę, aby przerwa w pracy była jak najkrótsza. Tak wygląda procedura wymiany w ramach lean management.

– Wdrażając lean management w innej firmie, z podobnej branży, również z wysokimi wymaganiami co do obróbki, zaobserwowaliśmy następujący proces: pracownik zgłaszał zużycie jednego z filtrów lub jakiejś uszczelki, menadżer bagatelizował problem, ponieważ nie chciał przerwy w pracy, żeby mieć jak najlepsze wyniki – opowiada Katarzyna Szczupał-Vieweg.

Pracownik zabierał potrzebny element z innej maszyny i wymieniał go w porozumieniu ze znajomym inżynierem z innego działu. Od czasu do czasu gdzieś dochodziło do poważnej awarii, ponieważ nikt nie orientował się w stanie poszczególnych maszyn. Inny problem polegał na utrzymaniu jakości – w tego rodzaju procesach wymagana jest wysoka powtarzalność przetwarzania, a marginesu błędu właściwie nie ma. Dodatkowa kontrola jakości i odrzucanie wybrakowanych produktów to oczywiste, niepotrzebne koszty.

Zobaczyć rzeczy inaczej

Każdy nowy menadżer w Toyocie, która jest prekursorem lean management, na samym początku otrzymuje od przełożonego problem do rozwiązania i specjalny formularz. To standaryzowana procedura postępowania – zawiera określenie problemu, sposób zebrania faktów, sformułowanie celu działania, wskazanie i opisanie przyczyn problemu, zaproponowanie większej liczby rozwiązań, sprawdzenie czy są efektywne, opisanie zebranych doświadczeń. Do czego to służy?

– Chodzi o to, żeby myśleć we właściwy sposób o właściwych rzeczach. Ten formularz jest po pierwsze po to, żeby nie wymyślać ciągle rozwiązań od nowa. Po drugie znacznie efektywniej jest widzieć źródła problemów niż je tuszować, bezrefleksyjnie zbierać na komputerze czy zrzucać na innych – wyjaśnia Katarzyna Szczupał-Vieweg.

Regularny serwis, zintegrowany z łańcuchem wytwarzania przez sprawne procedury, oznacza stałe koszty, ale na dłuższą metę to się opłaca. Jeżeli usterki trzeba za każdym razem szukać, to skumulowane przerwy w pracy maszyny trwają dłużej niż te wynikające z regularnego serwisu. Poza tym, awarie i inne sytuacje kryzysowe generują często bardzo duże straty, związane choćby z przestojami innych, powiązanych komórek. Dodajmy do tego jeszcze czas potrzebny na specjalne spotkanie zespołu rozwiązującego problem.

– To wszystko jest często zupełnie niewidoczne od wewnątrz. Dopiero kiedy spojrzymy na przedsiębiorstwo i jego organizację z dystansu, źródła kosztów i marnotrawstwa stają się wyraźne, a rozwiązania niektórych notorycznych kłopotów proste i oczywiste – dodaje Katarzyna Szczupał-Vieweg.

Serwis maszyn, w tym zwłaszcza wymiana elementów o określonym czasie eksploatacji i przewidywalnym okresie zużycia, pozwala ograniczyć koszty. Trzeba tylko spojrzeć na łańcuch wytwarzania szerzej, w oparciu o solidną analizę całości, nie tylko przez pryzmat dobowych wskaźników wydajności. 

– Najważniejsze jest to, że spojrzenie z punktu widzenia lean management pozwala nam skoncentrować się na tym, co najważniejsze, czyli na jakości. To za nią ostatecznie gotów jest zapłacić klient – podsumowuje prezes Staufen Polska.

Źródło i fot.: Staufen

artykuły powiązane

Na skróty

© 2014. Wszelkie prawa zastrzeżone. BMP'      O nas   Reklama   Newsletter   Polityka prywatności   Kontakt

Realizacja: Marcom Interactive
Newsletter BMP

Najważniejsze informacje ukazujące się w naszym portalu mogą otrzymać Państwo na skrzynkę e-mail za pomocą naszego bezpłatnego newslettera. Aby go zamówić prosimy wpisać swój adres e-mail w poniższym polu. Zapraszamy!

Polityka prywatności
Akceptuję
Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.