Partner serwisu
Tylko u nas
12 grudnia 2016

Prymuska z Krakowa. Wywiad z szefową fabryki Teva w Krakowie

Kategoria: Rozmowa z...

– Fabryka w Krakowie jest bardzo ceniona, a jednym z niewielu minusów bycia dobrym jest przywilej robienia trudnych rzeczy, czyli skomplikowanych produktów. Od prymusa można wymagać więcej – mówi Dorota Szopińska-Wójcik, szefowa fabryki Teva w Krakowie.

Prymuska z Krakowa. Wywiad z szefową fabryki Teva w Krakowie
  • Na początku sierpnia pojawiła się informacja o przejęciu przez Teva biznesu generycznego firmy allergan – actavis Generics. Czy fabryka w Krakowie w jakikolwiek sposób to odczuje?

Przejęcie firmy Actavis niewątpliwie wiąże się z globalnym procesem racjonalizacji istniejących sieci operacyjnych. Przyłączenie nowego biznesu będzie wymagało ustalenia wspólnych planów, biorąc pod uwagę dodatkowe zakłady i produkty. Niemniej transakcja nie wiąże się z żadnymi zmianami w funkcjonowaniu zakładu w Krakowie.
 

  • Teva posiada ponad 70 fabryk na całym świecie. Jaką rolę odgrywa ta krakowska?

Zakład w Krakowie, jako jeden z czterech w Europie, raportuje bezpośrednio do najwyższych struktur europejskich, podczas gdy pozostałe podlegają liderom poszczególnych klastrów. Jesteśmy również unikalni w produkcji, bo jako jedyna fabryka grupy w Europie zajmujemy się produkcją hormonów. Dysponujemy w końcu wyjątkowym zespołem profesjonalistów, który wyszedł obronną ręką z trudnego okresu przemian i optymalizacji produkcji.
 

  • Na pewno trudnym okresem było zamknięcie w zeszłym roku fabryki w Kutnie. Jak ocenia pani zakończenie tego procesu?

Żeby coś mogło się zacząć, coś musi się skończyć  – tak to już w życiu jest. Uważam, że w całym procesie restrukturyzacji firma zachowała się fair. Wszystko było jasne, klarowne i ustalone w taki sposób, aby nie ucierpieli ani ludzie, ani firma.
 

  • Pracownicy Teva Kutno mieli możliwość zatrudnienia w Krakowie. Ilu z nich pracuje obecnie u was?

Kilka osób zdecydowało się na przyjęcie oferty pracy w naszym zakładzie. Zostali oni zatrudnieni na podobnych warunkach jak pracownicy krakowskiej fabryki. Pozostałym osobom Teva zaoferowała szeroki, profesjonalny program wsparcia w poszukiwaniu i zdobyciu nowej pracy. Dzięki niemu ponad 85% spośród 140 kończących pracę w Teva na koniec grudnia 2014  r. znalazło nowe miejsca zatrudnienia.
 

  • W ostatnich dwóch latach krakowski zakład przeszedł wiele zmian. został doinwestowany, stworzono nowe linie produkcyjne. Z czego wynikały te zmiany?

Po zamknięciu fabryki w Kutnie znakomita większość produkcji została przeniesiona do Krakowa. Jednocześnie dokonano transferu kolejnych produktów z innych fabryk Teva oraz stron trzecich. Transfer, który wymagał dużego doinwestowania, przysłużył się w dużym stopniu do wzrostu możliwości produkcyjnych naszego zakładu. Dzięki temu rok 2015 zakończyliśmy rekordową liczbą zrealizowanych wspólnie zadań, głównie związanych z transferem produktów. To dzięki profesjonalnej współpracy było możliwe wyprodukowanie i spakowanie największej liczby produktów w historii naszej firmy – 3,25 mld sztuk wytworzonych tabletek i kapsułek w ciągu roku i 300 mln sztuk pakowanych miesięcznie.
 

  • Pewnie do takiego rekordu przyczynił się w jakiś sposób dział Teva zajmujący się podnoszeniem konkurencyjności i efektywności fabryki.

Dział Doskonałości Operacyjnej, bo tak się nazywa, został powołany w celu rozwijania dobrych praktyk i wprowadzania kolejnych zmian podnoszących efektywność produkcji w krakowskim zakładzie. Kluczową rolę w tym procesie odgrywa załoga – zmotywowana i dążąca do osiągania coraz lepszych wyników. Trwanie w miejscu, wynikające z przekonania, że jest wystarczająco dobrze, oznacza w praktyce cofanie się.
 

  • Przykład jednak zawsze musi iść z góry – czy pani sama wdraża założenia lean, kaizen czy 5s?

Jeżeli wdrażanie tych założeń oznacza dążenie do osiągania coraz lepszych wyników, ciężką pracę, działania na rzecz optymalizacji produkcji i korzystania z nowoczesnych rozwiązań w celu rozwoju fabryki, to tak. Zmieniają się narzędzia, są różne szkoły, natomiast wszystkie one mają wspólny cel – dążą do poprawy operacyjnej na każdym poziomie funkcjonowania przedsiębiorstwa.
 

  • W wypowiedziach podkreśla pani wartość profesjonalnej załogi. Czy trudno dzisiaj o dobrych pracowników?

Trudno.
 

  • Trudniej niż kiedyś?

Inaczej.
 

  • To znaczy?

Na dzisiejszym rynku pracy mamy mnóstwo ludzi bardzo dobrze wykształconych. Szkoda tylko, że mają ukończone 2-3 fakultety, a nie mają podstawowych zdolności matematycznych. Może jest to ostra odpowiedź, ale dawniej człowiek na stanowisku inżynierskim musiał sobie poradzić, robiąc obliczenia w pamięci i rysując projekty na papierze śniadaniowym. Do tego miał głowę pełną pomysłów. Moim zdaniem kiedyś wykształcenie znaczyło więcej. Aby dana osoba mogła zostać szefem w danym obszarze, musiała się wykazać, poprowadzić wydział albo projekt i udowodnić, że zna się na rzeczy. Mam wrażenie, że obecnie awans jest tylko zdobyciem kolejnego szczebla na drabinie zawodowej.
 

  • W mediach słyszymy jednak zupełnie co innego. mówi się o proinnowacyjności młodego pokolenia. To chyba przydatna cecha w takiej branży jak farmacja?

Oczywiście. Jest to plus wielu młodych ludzi, ale niestety nie wszystkich. Proszę mi wierzyć – niewielu jest takich z innowacyjnym podejściem, a do tego prawdziwym zaangażowaniem i pasją. Część osób niestety przychodzi z nastawieniem roszczeniowym. Jeśli jednak pojawia się „perełka”, która potrafi obronić swoje innowacyjne pomysły i jest dla mnie partnerem do rozmowy, to dlaczego w nią nie zainwestować?
 

  • W jaki sposób dobiera pani kadrę?

Po pierwsze, muszą to być ludzie, którzy są ekspertami w swoich obszarach. Po drugie, muszą być dla mnie co najmniej partnerem do rozmowy. Po trzecie, muszę mieć do nich zaufanie, bo bez tego ani rusz. Daję ludziom swobodę podejmowania decyzji w swoich obszarach, nie wtrącam się. Chyba, że chodzi o decyzje krytyczne, ważne dla organizacji. Wtedy dyskutujemy.
 

  • Czy jest pani wymagającym szefem?

Odpowiem definicją. Według mnie szef to osoba, która wbija szpilkę tak, żeby ciało się ruszyło. Innymi słowy, jeśli ciało, czyli fabryka, spoczywa i się nie rusza, to – jak powiedziałam wcześniej – oznacza dla mnie, że się cofa. W związku z tym, jeżeli człowiek nie siedzi i nie kombinuje cały czas nad tym, co można zrobić inaczej albo lepiej i jak to zrobić, to praktycznie nie ma szansy na rozwój własny i firmy. Uważam, że każdy pracownik musi dobrze znać swoje „podwórko”. Idealnie byłoby, gdyby to, czym się zajmuje, dodatkowo fascynowało go i sprawiało radość.
 

  • Czyli w Teva Kraków nieustannie trwa proces ulepszania?

Można tak powiedzieć. Funkcjonujemy w taki sposób już od dobrych paru lat. Czasami to usprawnianie przypomina trochę pchanie słonia pod dużą górę, ale ten wysiłek bardzo się opłaca. A pracownicy sami widzą, że wdrażanie usprawnień po prostu ułatwia im życie.
 

  • A czy kiedyś korzystaliście w tym zakresie z pomocy zewnętrznych firm?

Chyba pana nie zaskoczę, jak powiem, że nie wierzę w ekspertów przychodzących z zewnątrz. To znaczy: jeżeli w fabryce jest kierownik, który potrzebuje, żeby osoba z zewnątrz powiedziała mu, co i jak usprawnić, to zmieniłabym takiego kierownika. Bo kto ma się znać na usprawnieniach najlepiej, jak nie pracownicy firmy? Korzystamy z różnych technik typu lean, kaizen czy 5S, ale robimy to raczej we własnym zakresie i staramy się czerpać z nich to, co najlepsze.
 

  • Czy „Topowe pomysły” (program działający w firmie) są przekazywane dalej, do innych oddziałów korporacji?

Jeśli dotyczą one np. wspólnych w korporacji maszyn albo ewentualnego zagrożenia wypadkiem, to oczywiście chętnie dzielimy się takimi informacjami.
 

  • Jednym z gorących branżowych tematów jest konieczność znakowania produktów leczniczych zgodnie dyrektywą dotyczącą przeciwdziałania fałszowaniu leków. Czy jesteście na nie przygotowani?

Do lutego 2019 roku wszystkie firmy farmaceutyczne, w tym Teva, muszą wdrożyć wymogi Dyrektywy 62/2011/EU. Gotowość musi obejmować zarówno indywidualne znakowanie każdego pojedynczego opakowania leków (serializacja), jak i zmianę sposobu zamykania kartoników, gwarantującą pacjentowi, że opakowanie zewnętrzne nie zostało naruszone (Tamper Evident) dla wszystkich linii pakujących. Zgodnie z przyjętym harmonogramem w naszej fabryce gotowe są już 3 linie pakujące, kolejne trzy zostaną oddane do stycznia 2017 roku. Gotowość ostatniej linii przewidziana jest w czwartym kwartale 2018 roku. Kwestia serializacji obejmuje wiele obszarów, dlatego powołaliśmy specjalny multidyscyplinarny zespół projektowy, dzięki zaangażowaniu którego realizacja projektu przebiega bez opóźnień.
 

  • Nowe znakowanie oznacza inwestycje. Jaka jest polityka maszynowa firmy Teva? Lepiej kupić nowe czy wyremontować starsze urządzenie?

Trudno jednoznacznie powiedzieć, wszystko zależy od danego przypadku. Aktualne podejście zakłada dokładną analizę okoliczności, warunków zdolności produkcyjnych i potrzeb. Co do zasady, w dłuższej perspektywie lepiej kupić nową, bardziej wydajną maszynę, zastępującą kilka innych, niż inwestować w naprawy starego sprzętu.
 

  • Przemysł farmaceutyczny zmierza w kierunku całkowitej automatyzacji i wykorzystania robotów. Czy wizja inteligentnej fabryki, w której pracują tylko maszyny, jest dla pani realna?

Proces dalszej automatyzacji jest nieunikniony i na pewno się przed nim nie obronimy. Jeszcze w latach 90. zwiedzałam w pełni zmechanizowaną fabrykę w Japonii. Widok przypominał scenę z filmu science-fiction. Moim zdaniem, dynamicznie postępująca automatyzacja to dobry trend, ale wymaga ogromnych nakładów. Nie można dopuścić do tego, aby ogromne koszty wiążące się z tą zmianą, uderzyły po kieszeni pacjentów poprzez wzrost cen leków. Osobiście uważam, że proces całkowitej automatyzacji kiedyś nastąpi, ale na pewno nie w najbliższej przyszłości. Wciąż nie jesteśmy na to gotowi.
 

  • Park maszynowy to jeden z wyznaczników nowoczesnej fabryki, ale podejście do tego, co to znaczy nowoczesny zakład, zmienia się w zależności od branży i czasów. Co dzisiaj dla pani znaczy „nowoczesny zakład w farmacji”? Park maszynowy, ludzie, efektywność? A może wszystko razem?

Nie można wskazać tylko na jedną rzecz. Moje doświadczenie jest na tyle duże, że właściwie w tym momencie powinnam powiedzieć, że nic nie wiem. Tak. Może to zabrzmi paradoksalnie, ale faktycznie: im więcej wiem, tym wydaje mi się, że wiem mniej. Jednak wiem na pewno, że równowaga pomiędzy serwisem, jakością i kosztami musi być zachowana. Jeżeli zostanie naruszony którykolwiek z tych elementów, to prędzej czy później popada się w kłopoty. Sprawdziłam to na własnej skórze.
 

  • Wracając do inwestycji – jakie plany na najbliższą przyszłość?

Zależy czy pyta pan mnie, czy mój zespół.
 

  • Dlaczego?

Mój zespół jest w stanie wygenerować milion potrzeb w ciągu jednej godziny (śmiech). Mówiąc poważnie, odbudowujemy pozycję naszej pakowni i odnowiliśmy w tym wydziale park maszynowy praktycznie w 60-70%. Ciągle zmienia się technologia i produkty, które do nas przychodzą. Na inwestycje w dużej mierze wpływa układ portfolio. Fabryka w Krakowie jest bardzo ceniona, a jednym z niewielu minusów bycia dobrym, jest przywilej robienia trudnych rzeczy, czyli skomplikowanych produktów. Od prymusa można wymagać więcej. Choć nie chciałabym głośno się chwalić, bo to zwykle nie popłaca.

 

Rozmawiała Patrycja Zawadzka

Wywiad został opublikowany w numerze 4-5/2016 magazynu "Przemysł Farmaceutyczny"

Strona używa plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. OK, AKCEPTUJĘ