Wzięło w nich udział 21 członków rad nadzorczych spółek notowanych na warszawskiej giełdzie, którzy łącznie zgromadzili doświadczenia pracy z blisko 150 firm. Wnioski z projektu zostały przedstawione w raporcie "Rady Nadzorcze. Niewykorzystany potencjał?", który zostanie opublikowany w poniedziałek, 10 kwietnia.

Autorzy raportu wskazują, że na świecie, szczególnie w gospodarkach nastawionych na rozwój technologii i innowacje, rozpowszechnia się model rady koncentrującej się na przyszłym potencjale firmy, a nie sprawdzaniu, czy jej przeszłe działania zostały prawidłowo przedstawione. „W porównaniu z tym w Polsce wkład rady nadzorczej w doradzanie w procesie strategii należy raczej do wyjątków - wskazuje dr Zdziarski. - Doświadczeni członkowie rad nadzorczych mają wrażenie, że ich kompetencje, doświadczenie, wykształcenie i posiadane kontakty są słabo wykorzystywane w spółkach” - dodaje. Wyraża się to chociażby w ilości czasu dedykowanego tym obowiązkom - na świecie członkowie rad nadzorczych poświęcają na swoją pracę średnio 33 dni w ciągu roku (McKinsey, 2015), natomiast w Polsce jest to zaledwie kilka dni rocznie.

Raport przywołuje sytuacje, w których właśnie interwencje rad nadzorczych wniosły dużą wartość do firmy lub pozwoliły jej uniknąć znaczących strat:

- decyzja o kierunku ekspansji zagranicznej;

- zaproponowanie podziału spółki, w ramach której funkcjonowały podmioty o odmiennej logice działania;

- zablokowanie ryzykownych przedsięwzięć proponowanych przez zarząd;

- rozstrzyganie i łagodzenie konfliktów w procesie fuzji.

W raporcie eksperci Centrum Rad Nadzorczych wskazują szereg działań, które mogłyby znacząco usprawnić pracę rad nadzorczych i ułatwić wykorzystanie ich pełnego potencjału. "Chodzi zarówno o proste rozwiązania organizacyjne, jak i bardziej złożone związane ze strukturą i zasadami funkcjonowania” - mówi Michał Rogatko, współautor raportu. Przykładem może być przygotowanie planu prac rady ze wskazaniem potencjalnych tematów, jakimi rada i zarząd powinny się zająć w określonym czasie. "To może być zaskakujące, ale udostępnienie radom harmonogramów wcale nie jest częstą praktyką" - wskazuje Michał Rogatko. Podobnie pozytywny wpływ może mieć zasada przygotowywania w ciągu 7 dni protokołu z posiedzeń oraz follow-up list, obejmującej listę zadań do wykonania z określoną datą i wskazaną osobą odpowiedzialną. Korzystnym rozwiązaniem jest też wprowadzenie nieformalnych spotkań, w luźniejszej atmosferze, dających możliwość bardziej swobodnego omówienia problemów i kreatywnego poszukiwania rozwiązań. Spotkania formalne, w czasie których szybko omawia się sprawy, prowadzi się głosowania i zatwierdza uchwały, nie sprzyjają takim pogłębionym dyskusjom.

Od kilku lat obserwujemy wśród top menedżerów rosnące zainteresowanie zdobywaniem doświadczenia w radach nadzorczych. Jednak w Polsce jeszcze nie wykształciły się praktyki, sprzyjające wymianie doświadczeń i profesjonalizacji rad nadzorczych. Mamy nadzieję, że zacznie się to zmieniać, bo - jak pokazują przykłady z krajów, które postawiły na rozwój i innowacje - rady nadzorcze mają do odegrania znaczącą rolę w rozwoju spółek - mówi Andrzej Maciejewski, partner w Spencer Stuart, firmie, która jest partnerem raportu.

Tak pogłębione badania na temat rad nadzorczych są rzadkością ze względu na trudności w dotarciu do osób zaangażowanych w ich prace oraz ich częstą niechęć do dzielenia się swoimi obserwacjami.

Raport "Rady nadzorcze. Niewykorzystany potencjał?" zostanie opublikowany w poniedziałek 10 kwietnia. Został opracowany przez Centrum Rad Nadzorczych we współpracy z firmą executive search Spencer Stuart. Badanie realizował zespół naukowców z Uniwersytetu Warszawskiego, Szkoły Głównej Handlowej i Akademii Leona Koźmińskiego. Przedmiotem badań była praktyka działania rad nadzorczych i ich członków w procesie mających kluczowe znaczenie dla tworzenia wartości firmy.

(PAP)
fot. 123rf.com