Czwartek, 8 grudnia 2016 r.

Imieniny: Marii, Wirgiliusza KONTRAST

Partner serwisu:

Właściciele procesów

Kategoria: Efektywność
Łukasz Lebioda

W 2011 roku w fabryce GSK w Poznaniu rozpoczęliśmy standaryzację pracy – od obszarów konfekcji i wytwarzania przeszliśmy do kontroli jakości, inżynieringu oraz logistyki. Zawsze jednak kierowaliśmy się zasadą, że to pracownicy są w stanie wypracować najlepszy sposób wykonywania swoich zadań, co pozwala przejąć im kontrolę nad własnymi procesami i problemami.

Koncepcja pracy standardowej narodziła się w Stanach Zjednoczonych w czasie II wojny światowej. Dużą część doświadczonych pracowników wcielono do służby wojskowej i konieczne było wynalezienie skutecznej metody szkoleń, pozwalającej na szybkie wdrażanie nowych pracowników, w tym młodzieży i kobiet. Opracowano metodę TWI (Training Within Industry), dzięki której możliwy był szybki rozwój nowej, utalentowanej kadry, aby zwiększyć produktywność i poprawić jakość. Pewnie w dzisiejszych czasach nikt by o niej nie słyszał, gdyby nie… Toyota. Ta japońska firma dopracowała wspomnianą metodologię, poszerzając jej oryginalny program stosowany z powodzeniem do dziś, w celu szkolenia pracowników i utrzymywania najwyższej jakości samochodów na całym świecie.

Czym jest praca standardowa w GSK?

Na końcu naszego łańcucha dostaw jest człowiek; wszystko co robimy, robimy po to, by ludzie mogli osiągać więcej, czuć się lepiej i żyć dłużej. Również w firmie człowiek i jego zdrowie są najważniejsze, dlatego podczas wdrażania pracy standardowej w GSK zwracamy szczególną uwagę na ergonomię i bezpieczeństwo pracowników. Po zapewnieniu odpowiedniego środowiska pracy, zabieramy się za kolejny aspekt, jakim jest poprawa jakości produktów.

Nasze podejście zakłada, że właścicielami standaryzowanych procesów poddawanych cyklowi Plan-Do-Check-Adjust (PDCA = Zaplanuj-Zrób-Sprawdź-Dostosuj) są pracownicy, którzy przy wsparciu Lean Leadera tworzą wartość dla pacjenta. Zadaniem Lean Leadera jest zaangażowanie zespołu do aktywnego poszukiwania rozwiązań problemów, które uniemożliwiają nam w danym momencie polepszenie status quo i zachęcanie do zgłaszania usprawnień oraz ich wdrażania. Dużą uwagę skupiamy na budowaniu coraz większej grupy Lean Leaderów, którzy odpowiedzialni są za uświadamianie i tworzenie powiązań ze strategią firmy, a także zaangażowanie pracowników w to, co jest ważne z punktu widzenia klienta. Nasi Lean Leaderzy zachęcają do wymiany poglądów, wspierają dzielenie się wiedzą pomiędzy zespołami, a ich coachingowy styl pozwala stawiać coraz ambitniejsze wyzwania dla osób pracujących w Gemba – czyli w miejscu, w którym powstaje rzeczywista wartość dla klienta.

Zaangażowanie pracowników oraz rozwój Lean Leaderów stanowią podwaliny kultury pracy, do której dążymy. Wiemy, że bez tych dwóch elementów trudno jest utrzymać standardy będące punktem wyjścia do ciągłej poprawy pracy w cyklu P-D-C-A.

 

Cały artykuł można przeczytać w numerze 2/2014 "Przemysłu Farmaceutycznego"

Fot.: GSK

artykuły powiązane

Na skróty

© 2014. Wszelkie prawa zastrzeżone. BMP'      O nas   Reklama   Newsletter   Polityka prywatności   Kontakt

Realizacja: Marcom Interactive
Newsletter BMP

Najważniejsze informacje ukazujące się w naszym portalu mogą otrzymać Państwo na skrzynkę e-mail za pomocą naszego bezpłatnego newslettera. Aby go zamówić prosimy wpisać swój adres e-mail w poniższym polu. Zapraszamy!

Polityka prywatności
Akceptuję
Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.