W dzisiejszych czasach firmy ze wszystkich branż działają w otoczeniu charakteryzującym się wysokim stopniem konkurencji. Współzawodnictwo pojawia się obecnie we wszystkich obszarach działalności, rozpoczynając od bazowych elementów tzw. marketing-mix, w skład którego wchodzą: wygląd produktu, opakowanie, miejsce sprzedaży oraz zasady promocji. Firmy konkurują również poprzez oczekiwaną przez nabywców jakość produktu, a także cenę oraz koszty produkcji i wydatki związane z prowadzeniem sprzedaży. Odpowiedź na pytanie, jak sprawić, by nasza firma znajdowała się w peletonie oraz wśród liderów rynku, jest aktualna na każdym etapie cyklu życia firmy, niezależnie od branży, w której działamy. Aby znaleźć się wśród liderów, możemy stosować wiele metod, także tych z zakresu szczupłego zarządzania organizacją, a zatem spośród technik szeroko pojętego lean. Zazwyczaj w firmach działających w środowisku lean stosuje się wiele klasycznych narzędzi, takich jak 5S, SMED czy też TPM. Zastosowanie każdej z nich ma na celu inkrementalny wzrost firmy oraz jej wyników. Lean koncentruje się na procesach oraz ich smukłości poprzez pozbywanie się z nich marnotrawstwa, w przeciwieństwie do klasycznie zarządzanych przedsiębiorstw, w których maksymalne wykorzystanie zasobów jest priorytetem. Warto zdefiniować, czym jest zatem proces i jak go rozumiemy.

Czym jest proces?

„M. Hammer oraz J. Champy (twórcy reengineeringu) definiują proces jako „zbiór działań, który posiada jeden lub wiele rodzajów wejść i przekształca je w wyjścia przedstawiające wartość dla klienta” (M. Hammer, J. Champy, 1994, s. 35). Rozwijając powyższą definicję, należy uznać, że procesy powinny zawierać wyłącznie działania, których końcowy efekt stanowi wartość dla klienta zewnętrznego bądź wewnętrznego. W przypadku procesów informacyjno-decyzyjnych wejściami są dane, a wyjściami informacje sterujące, do których należą decyzje. Natomiast w przypadku procesów realnych (produkcyjnych) wejścia mają charakter energomaterialny, a wyjścia stanowią wyroby lub usługi (Trzcieliński S., 1999, s. 34). Jednocześnie zauważyć należy, że przytoczona definicja procesu jest jedną z bardziej spopularyzowanych w naukach o organizacji i zarządzaniu”^[1].

Spoglądając na powyższe definicje, możemy stwierdzić, że na początku każdego procesu znajduje się wejście, do którego trafiają informacje bądź zasoby z zewnątrz. Oznacza to, że procesy naszego przedsiębiorstwa łączą się z procesami naszych kontrahentów, np. dostawców, zgodnie ze schematem nr 1. W tym miejscu należy postawić tezę, że optymalizacja ograniczona tylko i wyłącznie do wnętrza naszego przedsiębiorstwa napotyka na ograniczenia wynikające z nieefektywności, które znajdują się już w otoczeniu naszej firmy. Warto zastanowić się, jak dotrzeć do tych ograniczeń i zmniejszyć ich wpływ.

RYS. 1 Procesy kontrahentów na tle łańcucha wartości przedsiębiorstwa

Patrząc na sieć procesów pomiędzy nami oraz naszymi dostawcami warto zastanowić się zatem nad potencjalną synergią, którą możemy uzyskać z jej optymalizacji zarówno po naszej stronie oraz po stronie współpracujących z nami dostawców. Kooperacja z naszymi partnerami biznesowymi przy działaniach związanych z lean, często także narzucana dostawcy, jest stosowana powszechnie w branży motoryzacyjnej, natomiast w sektorze farmaceutycznym z pewnością należy do rzadziej spotykanych. Zastanówmy się zatem, czy jest to kierunek warty uwagi oraz spójrzmy na temat z dwóch perspektyw: „organizatora” takiej współpracy oraz z punktu widzenia korzyści, jakie mogą być osiągnięte.

Najpierw analiza

Złożenie propozycji współpracy przy optymalizacji procesów oraz ich ciągłym doskonaleniu powinno być poprzedzone analizą, na którą składać się będą: dotychczasowa współpraca z dostawcą, typ i złożoność dostawcy, a także profil i charakter osób zarządzających daną firmą. Z całą pewnością strategia oraz kierunki rozwoju obrane przez kontrahenta na najbliższe lata będą miały znaczenie w momencie opracowania przez nas oferty.

Kolejną ważna kwestią jest wielkość naszego dostawcy, a także fakt, jak dużym odbiorcą jesteśmy dla tego dostawcy, a zatem nasza siła przetargowa. W przemyśle farmaceutycznym równie istotne jest, jaki rodzaj materiałów lub usług dostarcza nam dany kontrahent. O wiele łatwiej będzie rozpocząć taką współpracę z dostawcą opakowań niż dostawcą surowców czy też półproduktów. Konkludując, odpowiedź na pytanie, którzy dostawcy są odpowiedni do włączenia do procesów ciągłego doskonalenia jest konieczna, aby przejść do drugiego kroku projektu. Etap ten to przygotowanie propozycji wspólnej analizy, mapowania oraz optymalizacji wspólnych procesów. Wspomniane działania można przeprowadzić na wiele sposobów w zależności od odpowiedzi uzyskanych w pierwszej fazie, czyli na etapie analizy. Uważam, że bardzo dobrym pomysłem jest organizacja spotkania, a nawet warsztatów, na których przedstawimy kontrahentom ramy i zasady wynikające z naszej propozycji. Jeżeli kontaktujemy się z dostawcą, który nie działa obecnie w środowisku lean, powinniśmy rozpocząć od poszerzenia jego wiedzy na ten temat. Byłoby dobrze brać pod uwagę możliwość, że pierwsza reakcja może być zaskakująca, także negatywna, zaczynając od całkowitego braku zrozumienia, przez złość czy też postrzeganie naszych ruchów jako ukrytej próby wpływu na ceny.

Dobrym pomysłem jest, aby na pierwszym spotkaniu przedstawić, czym jest ciągłe doskonalenie oraz lean, a także pokazać, jaki jest cel współpracy prowadzonej w nowym, proponowanym przez nas stylu. Dzięki temu, jeśli poprawnie poprowadzimy wspólną dyskusję oraz dobierzemy wartościowe argumenty, obie strony będą miały jasny obraz sytuacji i istnieje o wiele większa szansa na rozpoczęcie wspólnych „manewrów”.

 

^[1] Adamczyk Marek; „Procesy przedsiębiorstwa – definicje”; http://procesybiznesowe.pl/2013/procesy-przedsiebiorstwa-%E2%80%93-definicje

Cały artykuł został opublikowany w nr 2/2017 kwartalnika "Przemysł Farmaceutyczny''.