Wtorek, 6 grudnia 2016 r.

Imieniny: Mikołaja, Emiliana KONTRAST

Partner serwisu:

Łańcuch dostaw nie zaplanuje się sam

Bartłomiej Rodawski, Grupa Adamed | 01.09.2015

Lider cenowy, lider obsługi, wirtualny łańcuch dostaw – bez względu na to, którą z tych trzech typów strategii operacyjnych realizuje przedsiębiorstwo farmaceutyczne, niezbędne do powodzenia każdej z nich jest m.in. planowanie wewnętrznego i rozszerzonego łańcucha dostaw.

 

Łańcuchy dostaw stanowią coraz częściej źródło przewagi konkurencyjnej producentów farmaceutyków. Przy czym można mówić o różnych strategiach operacyjnych1:

lider cenowy – firma poszukuje jak najbardziej efektywnych sposobów na wytwarzanie i dostarczanie produktów do ostatecznego klienta; jest to najbardziej oczywista droga i oczekiwania stawiane obszarom operacyjnym firm farmaceutycznych;

lider obsługi – wartość dla klienta jest generowana nie tylko poprzez sam produkt, ale również odpowiedni serwis, który mu towarzyszy; nie chodzi tutaj jedynie o zapewnienie wysokiej dostępności produktów leczniczych, o której ostatnio głośnio się mówi; takie podejście może być istotne nie tylko w przypadku relacji B2B, ale przede wszystkim staje się atrakcyjną strategią operacyjną dla obsługi sektora B2C; chodzi tutaj przede wszystkim o dużo lepsze zrozumienie potrzeb poszczególnych grup klientów, umożliwienie bezpośredniej komunikacji (z reguły za pomocą nowoczesnych technologii komunikacyjnych) i zaoferowanie, obok tradycyjnego leku, pełnej usługi, której oczekuje osoba cierpiąca na dane schorzenie;

wirtualny łańcuch dostaw – firma decyduje się na outsourcing poszczególnych etapów łańcucha dostaw, skupiając się na doborze i integracji partnerów, którzy realizują w jej imieniu (na jej rzecz) zadania z zakresu wytwarzania i dostarczania produktów; w ten sposób firma redukuje ryzyko związane z inwestycjami w aktywa łańcucha dostaw, z drugiej jednak strony musi wykształcić mechanizmy zapewnienia odpowiedniej jakości produktów i ich zgodności z wymaganiami prawnymi.  

 

Dane przedsiębiorstwo może stosować jednocześnie wszystkie strategie w zależności od obsługiwanego segmentu rynku lub grupy produktów. Bez względu jednak na wybraną opcję, wygrywające strategie posiadają wspólne cechy (rys. 1), tzn. opierają się na doskonałym:

• planowaniu i współpracy w ramach wewnętrznego i rozszerzonego łańcucha dostaw,

• ludziach i umiejętnościach,

• systemach informacyjnych.

 

 

Artykuł dotyczy pierwszego z elementów – zintegrowanego planowania w łańcuchu dostaw, który często określany jest mianem procesu S&OP (ang. Sales and Operations Planning). Niemniej jednak w swojej istocie dojrzały proces planowania producenta farmaceutyków, zarządzającego pełnym łańcuchem wartości2, to coś więcej niż synchronizacja prognozy popytu z planami produkcyjnymi.

 

1. W niniejszym artykule operacje rozumiane są jako wytwarzanie (uwzględniające również obszar jakości) oraz logistyka wejścia, wewnętrzna oraz wyjścia.  
2. Łańcuch wartości należy uznać za szersze pojęcie aniżeli łańcuch dostaw. Pierwsza definicja obejmuje wszystkie etapy tworzenia wartości dla klienta, począwszy od pomysłu, poprzez rozwój, wytwarzanie, dostawę i sprzedaż. Te drugie zarezerwowane jest zwyczajowo do obszarów operacyjnych, choć często utożsamiane jest jedynie  z logistyką.

 

Cały artykuł zostałopublikowany w numerze 3/2015 magazynu "Przemysł Farmaceutyczny"

Fot. Adamed

Na skróty

© 2014. Wszelkie prawa zastrzeżone. BMP'      O nas   Reklama   Newsletter   Polityka prywatności   Kontakt

Realizacja: Marcom Interactive
Newsletter BMP

Najważniejsze informacje ukazujące się w naszym portalu mogą otrzymać Państwo na skrzynkę e-mail za pomocą naszego bezpłatnego newslettera. Aby go zamówić prosimy wpisać swój adres e-mail w poniższym polu. Zapraszamy!

Polityka prywatności
Akceptuję
Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.