• Bazując na pana globalnym doświadczeniu, proszę powiedzieć, jakie są największe trudności podczas zmiany tradycyjnej firmy w przedsiębiorstwo Lean?

W wielu przypadkach największą przeszkodą jest postawa zarządu. Prezesi nie dostrzegają, co jest ważne w budowaniu przedsiębiorstwa opartego o Kaizen/Lean.

• Co w takiej sytuacji zrobić?

Trzeba przekonać zarząd do spojrzenia na to, co jest naprawdę istotne. Zarządzający firmą powinni częściej uczestniczyć w konferencjach poświęconych tematowi Lean – zazwyczaj tego nie robią, tłumacząc się zbyt małą ilością wolnego czasu. Brak samoedukacji to w tym przypadku duży problem.

• Czyli zarządy firm po prostu stawiają opór przed „byciem Lean”?

Tak, będzie to główny temat mojej kolejnej książki.

• Podczas pana wykładu usłyszeliśmy, że w Lean bardzo ważna jest standaryzacja, zaangażowanie pracowników, ale także słuchanie siebie nawzajem, prowadzenie rozmowy z szacunkiem dla drugiego człowieka. Pracownicy w Polsce niestety często narzekają, że ich kierownicy i dyrektorzy nie postępują w taki sposób…

Dlaczego?

• Są zestresowani, zdenerwowani i krzyczą po swoich pracownikach. Nie wysłuchują także potrzeb podwładnych. Czy tak jest również w Japonii?

Oczywiście, taki typ zarządzających można spotkać również u nas. Pracownicy nie będą jednak chcieli iść za takimi osobami, gdyż nie będą one w stanie osiągać dobrych wyników w Lean. Prędzej czy później będą musiały ustąpić, by zespół mógł się rozwijać. Kierownicy z taką postawą będą mieli duże trudności w stworzeniu kultury Kaizen.

• Czy należy zmienić takiego kierownika?

Osoba, która zarządza musi się zmienić. Nie chodzi tu o natychmiastowe zwolnienie. Bardzo ważne jest, aby poprzez wsparcie przełożonych, taki kierownik poznał, co może zmienić zarówno w sobie, jak i w podejściu do ludzi.

• Arthur Byrne w swojej książce wspomniał, że tylko kilka procent przedsiębiorstw próbujących Lean jest w stanie wdrożyć go poprawnie.

Zgadzam się. Byrne będąc prezesem, przy odpowiedniej postawie, był zdolny do wdrażania Lean z sukcesem w zarządzanych przez niego firmach. Nie jest to jednak proste, aby zachęcić wszystkich w zakładzie, by wspierali postawione przez prezesa cele. To jest powód, dla którego powinno zachować się cierpliwość. Jest ona bardzo ważna podczas zmiany kultury przedsiębiorstwa.

• Od czego należy zacząć zmiany?

Od uważnego wyboru obszaru, na którym rozpoczniemy działania. Dotyczy to również wyboru osób, które na początku chcemy zaangażować w proces zmian. Zmiany utrzymają się, jeśli wybierzemy dobry obszar i odpowiednich ludzi, którzy będą w stanie nadać im rytm. Zawsze znajdą się ludzie, którzy są zainteresowani przeprowadzaniem zmian. Tacy menadżerowie odważnie prowadzą zespół i dokonują prawdziwych modyfikacji. Wtedy pracownicy i kierownicy innych wydziałów w przedsiębiorstwie widzą to i zaczynają podążać za dobrym przykładem. Trzeba jednak być cierpliwym.

• Podczas pana prezentacji na X Międzynarodowym Kongresie Gemba KAIZEN mówił pan o „duchu Kaizen”…

Zmiana przedsiębiorstwa to proces długofalowy. Należy wytrwale pracować, a jednocześnie akceptować gorsze okresy. Aby zakład posiadał kulturę Kaizen, potrzeba dużo pracy.

• Jedna z zasad Toyota Production System mówi, że powinniśmy produkować tylko wtedy, kiedy przychodzą zamówienia od klienta. Niektóre firmy opierając się na tej zasadzie, zatrudniają coraz więcej pracowników na krótkoterminowe umowy. Czy to jest dobra praktyka dla przedsiębiorstw stosujących Lean?

Posiadanie pracowników tymczasowych nie jest zależne od Lean. Każda firma, także ta niebędąca Lean, może zatrudniać takie „ręce do pracy”. Bardzo ważne jest jednak to, aby zaangażować ich w poprawę procesu. To jest konieczne. Trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie: „jak to dobrze zrobić?”. Przedsiębiorstwo buduje fundament na stałych pracownikach, znających dobrze firmę i proces. Pracownicy tymczasowi mogą być zatrudniani, aby wesprzeć załogę, gdy pojawiają się dodatkowe zamówienia.

• W swojej prelekcji wspomniał pan także o zmianie mentalności ludzi. Czasem w Polsce słyszymy od zarządzających i pracowników, że Lean nie może działać dobrze w ich zakładach, bo Polacy mają zupełnie inną mentalność niż Japończycy. Czy rzeczywiście tak jest?

Narodowość nie ma znaczenia. Niezależnie od miejsca zamieszkania, jesteśmy w stanie być bardziej Lean w naszym codziennym życiu. Jeżeli wierzymy w możliwość poprawy, to możemy skutecznie dokonywać przemian w każdym przedsiębiorstwie, niezależnie od tego, gdzie działamy. Oczywiście znam polskie firmy, które pracują nad kulturą i sposobem zarządzania Lean i robią to bardzo dobrze. Trzeba więc nie zrażać się i próbować.

• Jaką zatem radę dałby pan firmom, które wdrażały narzędzia Lean, ale po roku lub dwóch przestały one działać?

Jeśli taka firma raz już wystartowała, to mimo porażki, zalecam, aby kontynuować podjęte działania. Przeanalizować, co zostało zrobione źle i próbować dalej. Kultura ciągłego doskonalenia, wdrożona z sukcesem, wynagradza później przez lata włożony wysiłek. Moja rada jest taka, aby pracować nad tym przez przynajmniej
trzy lata. Dopiero wtedy można ocenić rezultaty. Powodem, przez który wiele przedsiębiorstw nie może poradzić sobie ze zmianą, jest małe zaangażowanie top managementu. Kierownicy średniego szczebla decydują o wdrożeniu Lean jako tymczasowego środka do poprawienia wyników. Ale bez zaangażowania zarządu, kultura Kaizen nie stanie się drogą postępowania całego zakładu.

 

 

Rozmawiał Krzysztof Bednarz
Wywiad jest przedrukiem tekstu z portalu Leancenter.pl.
Fot.: Leancenter.pl
Rozmowa została przeprowadzona podczas X Międzynarodowego Kongresu
Gemba KAIZEN we Wrocławiu