Jak to się stało, że zajmuje się pani zagadnieniem, jakim jest budowanie efektywnych zespołów?

Pierwsze piętnaście lat mojej kariery zawodowej związane było z budowaniem zespołów, których sukces zależał od dobrej współpracy członków zespołu i szefa. Ja byłam tym szefem, początkowo bardzo niedoświadczonym, musiałam więc szukać rozwiązań, dzięki którym zespół osiągał swoje cele. W korporacjach wynik miał kluczowe znaczenie i moim zadaniem było go dostarczyć, ale zawsze zależało mi też na dobrej atmosferze w zespole. Przyglądałam się więc intensywnie tematowi skutecznego przywództwa i pracy zespołowej. Od kilku lat, jako konsultant rozwoju organizacyjnego i trener biznesu, pomagam w tym organizacjom. Coraz częściej pojawiają się tam trudności związane z zarządzaniem najmłodszym pokoleniem, które znacząco różni się od poprzednich i sprawia kłopoty.

Obecnie aktywne zawodowo są trzy pokolenia. Czym się one różnią, czym charakteryzują?

Na rynku pracy obecni są aktualnie Baby Boomers, pokolenie X i Millenialsi. Warto poznać te pokolenia i dowiedzieć się jak funkcjonują, aby móc skutecznie nimi zarządzać.

Baby Boomers (1946-1964) to pokolenie powojennego wyżu demograficznego. Coraz więcej z nich przechodzi już na emeryturę, a pracodawcy w Polsce niestety dosyć chętnie pozwalają im odejść. Bardzo często ich kariera zawodowa związana jest z jednym, dwoma pracodawcami. Są bardzo lojalni i przywiązani do miejsca pracy. Cenią uporządkowanie, strukturę i hierarchię. W pracy cenią sobie kontakty bezpośrednie. Ważne jest dla nich poczucie bezpieczeństwa. Do nowoczesnych technologii podchodzą z rezerwą, ale potrafią je skutecznie zaadoptować do swoich potrzeb. Kolejna duża grupa to Pokolenie X (1965-1979), nazywane też pokoleniem dzieci „z kluczem na szyi”. Kiedy wracali po szkole do domu ich rodzice byli w pracy, musieli więc sami zorganizować sobie czas. Dzięki temu są przedsiębiorczy, samodzielni, elastyczni i zaradni. Dorastali w czasach kształtowania się nowego systemu polityczno-ekonomicznego, byli pierwszymi fanami MTV i świadkami wejścia na rynek telefonów komórkowych i komputerów. Obecnie ludzie z tej generacji są u szczytu swojej kariery zawodowej. Potrafią ciężko pracować, identyfikują się z organizacją, dla której pracują. Potrafią poświęcić weekend, aby skończyć projekt, za który są odpowiedzialni. Cenią relacje międzyludzkie, jeśli korzystają z mediów społecznościowych, to na ogół pozostają w kontakcie z grupą osób, którą znają w realu. Szybko adaptują się do nowych rozwiązań technologicznych. Kolejne Pokolenie Y, tzw. Millenialsi (1980-2000) dorastali w zupełnie innej rzeczywistości, w realiach wolnego rynku. Nie znają świata bez internetu i mediów społecznościowych, mają znajomych na całym świecie. Są dobrze wykształceni, bardzo chętnie się rozwijają. Zdobywanie nowych doświadczeń cenią sobie wyżej niż posiadanie, chętnie podróżują. Wychowani bezstresowo i z nagrodami za udział w zawodach, a nie za wygraną, są przekonani o swojej wyjątkowości. Stale utwierdzani są w tym przekonaniu przez swoich rodziców, którzy chętnie ich wyręczają i podejmują za nich decyzje. Jako pracownicy również chętnie zdobywają doświadczenia, często zmieniając miejsce pracy, nawet z dnia na dzień. Nie planują zostać w jednym miejscu pracy dłużej niż 1-2 lata. To właśnie fluktuacja Millenialsów stanowi dla organizacji największy problem, a pytanie jak ich zatrzymać i zaangażować spędza sen z powiek managerom. A pytanie jest bardzo istotne, ponieważ przyjmuje się, że już w 2020 pokolenie Y będzie stanowiło 50 procent światowej siły roboczej, a w 2025 już 75 proc. Trzeba przygotować się na zarządzanie pracownikami, którzy weszli na rynek przebojowo, z dużą energią i zaczynają zmieniać zastany porządek.

Jak przygotować się na takie zmiany?

Przede wszystkim trzeba poznać wartości, potrzeby i oczekiwania najmłodszego pokolenia w pracy. Druga bardzo ważna rzecz to zmierzyć się ze swoimi postawami i poglądami na ten temat. W związku ze swoim podejściem do pracy Millenialsi bardzo często określani są jako roszczeniowi, niesamodzielni, niecierpliwi i nielojalni. Managerowie z pokolenia X mają z tym naprawdę duży problem. Zwykle swoją pozycję zawdzięczają ciężkiej pracy i samodzielnemu pokonywaniu przeszkód i trudno znoszą fakt, że najmłodsi zachowują się tak jakby im się wszystko należało, po trzech miesiącach uważają się już za ekspertów, a po roku odchodzą w poszukiwaniu nowych doświadczeń. Managerowie X zwykle przychodzą do mnie na warsztaty po to, żeby dowiedzieć się, jak zarządzać Millenialsami, a wychodzą z postanowieniem, że muszą zastanowić nad tym, w jaki sposób mają zmienić swoją postawę wobec młodszych podwładnych. Jeśli w warsztatach uczestniczą przedstawiciele Pokolenia X i Millenialsi to stwierdzenie „oni muszą się zmienić” pada równie często z obu stron i stałym punktem programu jest burzliwa dyskusja oparta na tym, że to ta druga strona powinna się dostosować i zacząć postępować inaczej niż dotychczas. Trzeba się jednak nauczyć innego podejścia. Przede wszystkim lepiej się poznać i zacząć wykorzystywać we współpracy mocne strony obu grup.

Czy jest w ogóle szansa, że to pokolenie będzie próbowało się w jakiś sposób dostosować do wymagań managerów z pokolenia X?

Mam takie wrażenie, że żadne młodsze pokolenie nigdy się nie dostosowywało do tego, co narzucali im starsi. Zmiana pokoleniowa jest procesem ciągłym, a jedno pokolenie zastępuje kolejne. Każde pokolenie się od siebie różni, bo dorasta w innych okolicznościach, ma inne doświadczenia. To naturalna zmiana. Aktualnie problem jest bardziej widoczny i powstają większe napięcia, ponieważ w związku z bardzo dynamicznym postępem technologicznym zmiany następują bardzo szybko. Kiedyś pokolenia to byli dziadkowie, rodzice i dzieci. Aktualnie nawet rodzeństwo, między którym różnica wieku to 7-10 lat, mogą należeć do innych pokoleń. Millenialsi oraz kolejne pokolenia nie będą się zmieniać, ponieważ oni tacy są. Problem nie tkwi w Millenialsach, tylko w sposobie myślenia o nich. Dlatego właśni wymaga to od managerów zmiany postawy i sposobu myślenia o przywództwie.

Jak będzie to wyglądało w praktyce?

Na pewno większe znaczenie będą więc miały umiejętności miękkie, szczególnie z obszaru motywowania i komunikowania. Millenialsi są nastawieni na przyjazną komunikację, budowanie relacji, częstą i szybką wymianę informacji, konkretne zadania. Źle znoszą krytykę. Millenialsi wychowani na mediach społecznościowych, przyzwyczajeni do natychmiastowej reakcji w postaci „lajka” od szefa będą potrzebowali informacji zwrotnej na bieżąco, przekazanej w odpowiedni sposób, z dużą dozą wsparcia i docenienia. Raczej niechętnie przyjmą kwartalne lub roczne oceny pracy, do których przyzwyczajeni są ich managerowie. Chcąc zaangażować Millenialsów, warto rozdzielając zadania, komunikować również ich sens, oraz wplatać pasje i zainteresowania pracowników w działania zespołu, a nawet organizacji, aby ich zachęcić do jak najdłuższego pozostania. Dla Millenialsów ważny jest rozwój osobisty, docenią więc szefa, który umożliwia zdobywanie wiedzy i nowych doświadczeń. Dla Millenialsów work-life balance nie jest tylko sloganem, na pewno docenią elastyczne godziny pracy lub możliwość pracy zdalnej.

Mówimy o pokoleniu, które nie zna innego świata, niż ten zinformatyzowany, zautomatyzowany, a jednocześnie potrzebuje miękkich umiejętności – pochwalenia pogłaskania, przytulenia.

Potrzebuje zainteresowania, stałej komunikacji, bycia zauważonym, docenienia, poczucia sensu wykonywanej pracy.

Firmy w większości są budowane latami, często przez pokolenia. Ich struktura organizacyjna jest ugruntowana. Czy pokolenie Y to zmieni? Czy to jest poważne wyzwanie dla tych organizacji?

To zależy od organizacji i od tego czy są gotowe na zmiany. Na pewno warto wziąć pod uwagę preferencje młodszych pokoleń, niż zmagać się z ciągłą rekrutacją. Wiadomo, że nie przepadają za hierarchią, autorytet szefa nie jest dla nich związany z miejscem, jaki zajmuje w organizacji. Podążają raczej za szefami, którzy ich inspirują, rozwijają, rozumieją, doceniają, którzy pokazują nowe możliwości, pokazują sens pracy, jaką wykonują. Często określają wymarzonego szefa jako „łagodnego asystenta rozwoju”. To oznacza, że chcąc utrzymać dotychczasową strukturę, należy intensywnie rozwijać umiejętności miękkie swoich managerów. Młodzi pracownicy chętnie funkcjonują w zespołach, które wzajemnie ze sobą współpracują i gdzie panuje dobra atmosfera. Chętnie też zmieniają zespoły oczekując nowych wyzwań. Co ciekawe, większość z nich nie chce aktualnie podejmować odpowiedzialności związanej z byciem szefem. Wolą być ekspertem w danej dziedzinie niż pełnić funkcje managerskie. Oznacza to, że będą bardzo dobrze wykwalifikowani w swojej dziedzinie, ale nie będą wiązać się z jedną firmą oraz to, że w przyszłości trudniej będzie znaleźć szefów.

Czyli osoby, które wezmą odpowiedzialność za innych?

Tak. Praca w zespołach, rotacja liderów, którzy będą odpowiedzialni za projekty, wydaje się mieć większą przyszłość, niż typowa hierarchia związana z organizacją. Ale nie chciałabym uogólniać, bo wiele zależy też od rodzaju organizacji. Warto przyjrzeć się preferencjom Millenialsów – rozpoczynając pracę w nowej organizacji nie planują zostać w niej długo, lubią rozwijać się w nowych miejscach, są nastawieni na zdobywanie doświadczeń i umiejętności poprzez zmianę projektów lub pracodawców – raczej nie sprzyja to wspinaniu się po szczeblach kariery w organizacji.

Jak mają sobie z tym poradzić firmy, które np. realizują duże inwestycje, zwykle długoterminowe, często wiążące się z dużymi nakładami finansowymi na rozwój, maszyny, infrastrukturę, które zwracają się po wielu latach. A tymczasem już wkrótce większość pracowników nie przepracuje w jednej firmie dłużej niż rok czy dwa. Często nawet nie zdążą się wdrożyć w funkcjonowanie tej firmy i trzeba będzie na ich miejsce szukać kolejnych osób.

Warto zwrócić uwagę na swoją kulturę organizacyjną i kształtować środowisko pracy tak, aby było przyjazne dla różnych pokoleń. Na młodych pracowników warto zwrócić szczególną uwagę na etapie wdrażania do pracy. Aktualnie bardzo często dba się jedynie o to, aby nowy pracownik zdobył umiejętności niezbędne do objęcia swojego stanowiska i samodzielnej pracy.

Tymczasem etap wdrożenia do pracy daje szansę na budowanie poczucia przynależności i wpływa na to, jak długo pracownik będzie chciał zostać w organizacji. Warto zadbać o to, aby pokazać rolę pracownika w kontekście całej organizacji, zapoznać z możliwościami rozwoju, ścieżkami karier, programami rozwoju talentów lub możliwościami praktyk zagranicznych, jeśli takie są. Dla Millenislsów ważne jest również co organizacja robi dla społeczeństwa czy środowiska, dlatego warto pokazać działania z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu. To dla nich ważne, żeby widzieć takie działania. Nie tylko biznes, nie tylko pieniądze, ale również coś, co organizacja może dać otoczeniu. Warto również zaangażować we wdrożenie wcześniej przyjętych pracowników, którzy zakończyli już etap wdrożenia, aby ułatwić budowanie nieformalnych relacji z innymi pracownikami. Dobrą praktyką jest też mentoring, dzięki któremu możliwy jest transfer wiedzy w organizacji, ale też budowanie komunikacji międzypokoleniowej. Na tym etapie oczywiście ogromna rola przełożonego, rozumiejącego oczekiwania i potrzeby Millenialsów.

Czy z pani doświadczenia, duże firmy, które szczycą się kilkudziesięcioletnią działalnością, często o globalnym zasięgu, są świadome tych zmian pokoleniowych?

Jest widoczna różnica między firmami globalnymi a takimi, które wyrosły w Polsce. W dużych korporacjach, które mogą czerpać z zasobów z innych krajów, jest to zjawisko, które zostało już zauważone wiele lat temu i są podejmowane odpowiednie działania. Zmienia się myślenie o przywództwie, rozwijane są umiejętności miękkie, zmienia się podejście managerów do najmłodszych pracowników. Poszukuje się różnych rozwiązań dopasowanych do różnych pokoleń, nie tylko dla Millenialsów, ale również dla pokolenia X i Baby Boomersów, chcąc jak najdłużej zatrzymać ich w pracy. W rodzimych organizacjach zmiany następują wolniej. Trudno się zresztą dziwić. Budowanie biznesu i zapewnienie sprawnego funkcjonowania zajęło właścicielom wiele lat, włożyli w jego rozwijanie dużą część swojego życia i mają swoje wyobrażenie na temat tego, jak powinien funkcjonować.

Co w tym wszystkim jest najtrudniejsze? Czy tylko organizacje są w trudnej sytuacji? Jakie obawy mają Millenialsi? Czy można w jakiś sposób załagodzić te problemy?

Zmiana pokoleniowa to proces, który jest ciągły i opiera się głównie o postawę. Wiedzę czy umiejętności można szybko nabyć, coś poczytać, pójść na szkolenie, nauczyć się czegoś nowego, ale postawa to jest coś, co zmienia się najtrudniej. W związku z tym wymaga czasu. Pierwszym krokiem zawsze jest poznanie zjawiska i próba zrozumienia. Prezentacje na temat pokoleń i zarządzania pokoleniami, warsztaty czy eventy międzypokoleniowe w organizacjach to zawsze początek drogi, z której nie ma odwrotu. Buduje się świadomość, otwierają się oczy na różnice, ale też na to co dla różnych pokoleń jest wspólne. Praca z poczuciem sensu i szef godny zaufania to przecież marzenie większości pracowników, nie tylko Millenialsów, którzy rozpoczynając nową prace też mają przecież obawy - czy zostaną zaakceptowani, jak sobie poradzą. I dlatego proces wdrożenia, o którym mówiłam, nabiera takiego znaczenia. Można budować wspólną tożsamość, czyli pokazać pracownikowi, że jesteśmy fajną organizacją, że mamy wartości, cieszymy się, że do nas dołączył i jest częścią naszego zespołu. Wówczas jest szansa, że zostanie z nami dłużej.

Rozmawiała Aleksandra Dik, Adventure Media