Michalina Gerlich, US Pharmacia Sp. z o.o., zaprezentowała referat „Niemożliwe nie istnieje. O budowaniu zaangażowania na produkcji”. Mówiła o budowaniu angażującego środowiska pracy na przykładzie firmy USP Zdrowie. Przedstawiła wskazówki dotyczące tego, jak przeprowadzić taki proces. Powinno zacząć się od dialogu, wzajemnego szacunku i współodpowiedzialności. W myśl zasady: żeby zapalać, trzeba samemu płonąć, ważna jest rola managera, który powinien mieć czas dla pracownika, na wsłuchanie się w jego potrzeby, a nie tylko działającego operacyjnie. To właśnie buduje angażujące środowisko pracy – szacunek do człowieka i wrażliwość na jego potrzeby i problemy.

Joanna Nec-Bagińska, ETTA Leadership & Culture, mówiła o międzypokoleniowych wyzwaniach, czyli o zarządzaniu wiekiem w organizacji. Wystąpienie dotyczyło wyzwań, przed jakimi obecnie stoją organizacje w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Budowanie efektywnych zespołów musi być prowadzone z uwzględnieniem różnic pokoleniowych, które mają istotny wpływ na sposób myślenia, światopogląd i postawy w miejscu pracy.

Prelegentka scharakteryzowała trzy pokolenia obecnie funkcjonujące na rynku pracy, najwięcej uwagi poświęcając dominującej już wkrótce generacji Y.

Baby boomers

Najstarsza generacja pracowników – baby boomers (1946-1964). To pokolenie, które w czasach młodości nie miało dostępu do mediów, postęp technologiczny dopiero się generował. Takie osoby są np. zorientowanie na pracę, cenią strukturę i system hierarchiczny, obecność w pracy i relacje, ważna dla nich jest stabilizacja i bezpieczeństwo, są przywiązani do miejsca pracy i pracodawcy. Jednak to pokolenie schodzi już z rynku.

Pokolenie X

Pokolenie X (1965-1980) – to tzw. pokolenia z kluczem na szyi. Obecnie przedstawiciele tej generacji pełnią w organizacjach zwykle funkcje menadżerskie. Jako dzieci dorastali samodzielnie, mieli bezpośredni kontakt z rówieśnikami, sami organizowali sobie zabawę i czas wolny, samodzielnie rozwiązywali problemy. To pokolenie zaczęło też budować swój światopogląd na mediach. Jako pracownicy są samodzielni, szukają rozwiązań, są lojalni, mają szacunek do ciężkiej pracy. Adaptują się do nowych technologii. Preferują bezpośrednie relacje z ludźmi. Obecnie są u szczytu swojej kariery zawodowej.

Millenialsi

Pokolenie Y – millenialsi (1980-2000). Jest to bardzo niejednorodna grupa. Dorastali na przełomie wieków, w czasach rozwoju technologii cyfrowych. Wychowani w kapitalizmie, dłużej odwlekają pełne usamodzielnienie się, świat dla nich stoi otworem, znają języki obce, są niecierpliwi, cenią indywidualizm, swobodę, mają poczucie własnej wyjątkowości.

Jak wskazała Joanna Nec-Bagińska, zarządzanie millenialsami jest obecnie jednym z częściej zgłaszanych problemów w firmach. Wiąże się to z dużą fluktuacją pracowników z tej grupy wiekowej, którzy nie są lojalni wobec pracodawców, bardzo szybko odchodzą, często z dnia na dzień. Z drugiej strony problemem jest także brak umiejętności zatrzymywania wiedzy w organizacji wraz z odchodzeniem najstarszych pracowników.

Międzypokoleniowe wyzwania

W 2020 r. millenialsi będą stanowić 50 proc. światowej siły roboczej. W 2025 będzie to już 75 proc. osób. Warto przygotować się na wejście na rynek tego pokolenia i nauczyć się zarządzać młodszą kadrą. Kluczowym momentem w organizacji, szczególnie trudnym dla managerów z pokolenia X, jest kwestia zmiany własnych postaw wobec młodszych pracowników.

Problemem, jaki generuje pokolenie millenialsów, jest ich nielojalność wobec pracodawcy. Zwykle w jednym miejscu pracują 1-2 lata. Kiedyś osoba, która często zmieniała pracę nie była atrakcyjnym kandydatem do zatrudnienia. Obecnie częste zmiany miejsca pracy są standardem. Wynika to z podejścia najmłodszego pokolenia do ich rozwoju zawodowego. Nie kończą go wraz z zakończeniem edukacji. Zmiana miejsca zatrudnienia jest dla nich okazją do zdobywania nowego doświadczenia. To pokolenie, które później się usamodzielnia, w związku z tym ma też większą łatwość rezygnacji z pracy, nawet z dnia na dzień.

Ekspert ale niekoniecznie etat

Pracownicy z pokolenia millenialsów zmieniają pracę głównie ze względu na chęć zmiany. Raczej nie uznają hierarchiczności, muszą mieć cel. Od szefa oczekują wsparcia i asysty w ich rozwoju. Uznają zwierzchność przełożonego wówczas, gdy jest on dla nich autorytetem. To pokolenie ma też inne oczekiwania wobec swojej ścieżki zawodowej: większość chce być ekspertem w danej dziedzinie, raczej mniejszość myśli o karierach managerskich w organizacjach. Zmieni to w przyszłości struktury funkcjonowania firm z hierarchicznych na płaskie.

Feedback szybki jak Facebook

Zmiana pokoleniowa będzie wymagała zmian w podejściu do procedur wdrażania nowych pracowników do organizacji. Obecnie wiele robi się w kwestiach przyciągnięcia nowych osób do firmy, ale zwykle nie ma procedur wdrażania ich w funkcjonowanie organizacji. Przedstawiciele millenialsów muszą poczuć się częścią społeczności, widzieć cel swoich działań. Zwracają uwagę na to, czy organizacja podejmuje działania z zakresu społecznej organizacji biznesu. Potrzebują stałego feedbacku. Wychowani na mediach społecznościowych, gdzie reakcje na wydarzenia następują od razu, przyzwyczajeni są do natychmiastowego odzewu na swoje działania. Oczekują także szybkiej reakcji, gdy zrobią coś źle, jednak jest to pokolenie nieodporne na krytykę i tu trzeba wiedzieć, jak przekazywać negatywne komunikaty. Pokolenie millenialsów ceni sobie aktywny styl życia i elastyczny model pracy. Chętnie angażują się w działania z zakresu biznesu odpowiedzialnego społecznie.

Zmiana modelu

Różnice międzypokoleniowe istnieją. Jak wskazywała prelegentka, pojawiają się opinie, że nowe pokolenie zmieni diametralnie model funkcjonowania rynku pracy. Chcąc budować efektywne zespoły międzypokoleniowe, warto nie rezygnować z żadnego z pokoleń. Rozwój przywództwa, realizacja działań, efektywność – wymagają umiejętności dostosowania się managera do sytuacji, w tym przypadku do współpracy z pokoleniem millenialsów. Bez względu na generację, w kwestiach zarządzania zasobami ludzkimi zawsze kluczowy będzie szacunek wobec współpracowników.

A. Dik