Jak polskie przedsiębiorstwa budują przewagę konkurencyjną? Najczęściej przez ograniczanie kosztów. Jednak bardzo często przypomina to leczenie objawów, podczas gdy kluczem do sukcesu jest zrozumienie źródła kosztów. Jak to zrobić? Zacznijmy od klienta i wartości, za którą gotów jest zapłacić. Wszystko, co nie służy wytwarzaniu wartości to marnotrawstwo. Jeśli je wyeliminujemy, to koszty spadną automatycznie.

Poza tym u nas często myśli się w perspektywie wyników kwartalnych, natomiast przedsiębiorstwa na Zachodzie są zwykle przyzwyczajone do myślenia długofalowego i rozwiązań strategicznych. Przewagi konkurencyjnej szukają w budowaniu kultury organizacyjnej, która umożliwia stałe doskonalenie procesów oraz elastyczne i sprawne działanie w przypadku zmian na rynku lub w sytuacjach kryzysowych. Natomiast w polskich firmach spotykamy się często z przekonaniem, że skoro coś działa, to nie warto tego zmieniać.

Z drugiej strony polscy menadżerowie bywają bardziej kreatywni. Kłopot w tym, że nie zawsze potrafimy to odpowiednio wykorzystać. Jesteśmy bardzo skuteczni przede wszystkim w gaszeniu pożarów i ratowaniu sytuacji. Chyba w każdym polskim przedsiębiorstwie jest człowiek od zadań specjalnych, który radzi sobie w każdym kryzysie. Jesteśmy przyzwyczajeni, że są tacy ludzie i zawsze jakoś to będzie. Tylko że ostatecznie kosztuje to dużo więcej niż powinno, ponieważ sztuka polega na unikaniu sytuacji kryzysowych. Poza tym prowizorki generują dodatkowe koszty, nie pozwalają wykorzystać pełnego potencjału firmy i przygotować się na trudniejsze czasy.

Polscy menadżerowie są również przyzwyczajeni do hierarchicznej struktury zarządzania. Nieraz trudno ich przekonać, że warto rozmawiać z operatorami na linii czy w gniazdach produkcyjnych, a przecież to oni wytwarzają wartość, czyli są dla firmy najważniejsi. Oni są też najbliżej procesu i potrafią wskazać dużo udoskonaleń.

Pod kątem wytwarzania wartości na linii produkcyjnej liczy się przepływ, oczywiście dostosowany do poziomu zamówień. Doświadczenia różnych firm z różnych branż, zbierane od ponad 25 lat, a w przypadku Toyotu od kilkudziesięciu, pokazują, że to optymalny sposób produkcji.

Lean management to wykorzystywanie wszystkich szans na usprawnianie naszej pracy. Na przykład otwarta komunikacja z pracownikami, podstawa tzw. shopfloor management, oznacza w praktyce, że ważne informacje są dostępne w sposób łatwy i przejrzysty. Wykorzystajmy swoją kreatywność, żeby stworzyć wygodne i efektywne standardy.

Więcej Staufen