Lean należy traktować jako pewnego rodzaju filozofię. Można ją zaakceptować w pełni, bez żadnych wyjątków i wymówek, zgodnie z zaleceniami twórców. W takiej postaci mamy do czynienia z najzdrowszą i najbardziej skuteczną postacią tego systemu. Jednakże ludzie, kierując się różnymi powodami, dokonują wielu modyfikacji, tłumacząc się koniecznością zaadaptowania systemu do własnych potrzeb, możliwości, środowiska czy kultury. Czy jednak nie powinno być odwrotnie? To my powinniśmy własne myślenie, zachowanie, kulturę organizacji i podejście zawodowe dopasować do zasad lean, przełączyć się na tzw. Lean Thinking. Jeśli tego nie robimy, a co więcej, jeśli dokonujemy swoistej manipulacji systemem zmieniając go, to nie możemy dłużej mówić, że pracujemy w systemie lean. Pracujemy wówczas z jakimś nowym „tworem”, autorskim programem. Co gorsze,
często dalej przyszywamy temu etykietkę lean. Można by rzec – podszywamy się pod tę nazwę i firmujemy nią własne działanie. Moim zdaniem jest to bardzo szkodliwe dla ideałów lean i często wynika z braku odwagi, aby dać własną twarz temu, co robimy nie do końca zgodnie ze sztuką. Niestety w dalszym etapie takie praktyki mogą powodować całkowite wypaczenie idei w danym środowisku i powstawanie stereotypów dalekich od rzeczywistości.

Prawdopodobnie jedno z takich wypaczeń rozumienia lean doprowadziło do powstania często słyszanego podczas konferencji eksperckich w branży farmaceutycznej poglądu, iż jest to metoda/narzędzi służące do cięcia kosztów. Tymczasem, jeżeli naszym zadaniem jest cięcie kosztów, to po prostu tniemy koszty. Nie robimy nic więcej i nie mamy prawa nazywać tego procesu jako lean. Ślepe poszukiwanie oszczędności bardzo często odbija się na jakości procesów i wyrobów gotowych, i w żadnym wypadku nie jest to podejście lean. Z drugiej strony spotkać można postawy, że w ogóle nie rozpoczyna się w danej organizacji trudnej przemiany, tzw. transformacji lean. Wymaga ona nie lada wysiłku, wiedzy, kompetencji i profesjonalizmu, a sukces wcale nie jest gwarantowany. Często z obawy przed porażką projektu, odkładamy go w czasie, wdrażamy fragmentarycznie lub wręcz rezygnujemy z wdrożenia. Pojawiają się wówczas niczym niepoparte „slogany”, że na jakości nie wolno oszczędzać, szczególnie w takiej branży jak farmacja. Stosuje się „sztampowe” stwierdzenia, że farmacja to inna branża, silnie regulowana i w takich warunkach nie jest tak łatwo wdrożyć lean. Jest to jednak zbiór pewnego rodzaju wymówek, którymi staramy się usprawiedliwić ciągły brak decyzji o w pełni profesjonalnej transformacji lean w przedsiębiorstwie.

Korzenie filozofii

Aby prawidłowo wdrożyć lean i odnosić na tym polu sukcesy, należy – moim zdaniem – powrócić do korzeni, do źródeł tej filozofii. Musimy mieć odwagę przyznać, że to raczej my nie potrafimy wdrażać lean prawidłowo, niż lean jest źle pomyślanym systemem. Trzeba wziąć odpowiedzialność i dobrze zrozumieć fundamentalne założenia, nie można ulegać stereotypom, szczególnie tym najbardziej szkodliwym typu – lean widziany jako metoda do cięcia kosztów. Otóż prawda jest taka, że nie jest to żadne narzędzie czy metoda, ale kompleksowy, zbalansowany system zarządzania, wymagający od wdrażających dużej wiedzy teoretycznej i lat doświadczeń. Na dodatek jest systemem projakościowym od początku do końca. Przecież punktem wyjścia tej filozofii jest troska o spełnienie oczekiwań klienta i zaspokojenie jego potrzeb, szczególnie tych dotyczących jakości oferowanego produktu. Jakość jest motorem napędowym sukcesu biznesowego i uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. Zaoferowanie najwyższej możliwej na rynku jakości, po atrakcyjnej cenie, powoduje, że przejmujemy klientów i stopniowo stajemy się liderem branży. Mądrość i konkurencyjność tej idei polega na kompleksowym łączeniu w spójną całość wszystkich kluczowych dla biznesu czynników sukcesu. Jest to system oparty na zrównoważonym podejściu, w myśl zasad „PQCDSM”, zgodnie z którymi należy równomiernie rozkładać naciski i priorytety pomiędzy takie aspekty, jak: produktywność, jakość, koszty, terminowość i kompletność dostaw, bezpieczeństwo, higiena i ergonomia pracy oraz troska o aspekty środowiskowe, morale i zaangażowanie pracowników. Żaden z nich nie może być traktowany gorzej lub lepiej od pozostałych, gdyż natychmiast zakłócona równowaga powoduje straty w innym obszarze i biznes zaczyna „korodować”. Oczywiście wśród kluczowych czynników zawsze pojawia się jakość.

Jeszcze większe nastawienie na jakość widać w jednym z najbardziej sztandarowym założeń lean – eliminacja
i redukcja wszelkiego marnotrawstwa. W swoim „pakiecie założycielskim” lean nastawiony jest na stałą walkę z Muda (marnotrawstwem). Definiuje się 7, a niektórzy praktycy określają nawet 8 rodzajów marnotrawstwa, takich jak: nadprodukcja, zapasy, błędy i wady jakościowe, oczekiwanie, przetwarzanie i przeroby, zbędny transport wewnętrzny, zbędny ruch pracowników oraz niewykorzystany potencjał ludzi.

Cały artykuł mozna przeczytac w numerze 3/2015 magazynu "Przemysł Farmaceutyczny"

Fot. Polpharma