Polski przemysł farmaceutyczny pod względem innowacyjności jest uważany za jedną z wiodących branż naszej gospodarki. Trzeba jednak pamiętać, jak trudno w tej branży wprowadza się innowacje produktowe, zwłaszcza w dziedzinie leków. To proces niezwykle kosztowny i długotrwały. Od pierwszych badań klinicznych do rejestracji nowego leku mija zwykle 10-15 lat. W tej chwili mogą sobie na to pozwolić właściwie tylko największe światowe korporacje.

Dlatego polskie firmy koncentrują się wytwarzaniu leków generycznych – tym bardziej, że możliwości w tym segmencie poszerzyły się po wygaśnięciu ponad 100 patentów w ostatnich latach.

Pod względem ceny i jakości produkty naszego przemysłu farmaceutycznego często są już bardzo konkurencyjne. Z punktu widzenia pacjenta leki generyczne potrafią być lepsze niż oryginalne – na przykład jeśli są wygodniejsze w przyjmowaniu.

– Trzeba jednak pamiętać, że rywalizacja na rynku leków generycznych będzie coraz ostrzejsza. Firmy z Chin i Indii prawie zawsze będą miały silniejszą pozycję, zwłaszcza na rynkach rozwijających się, gdzie nadal konkuruje się przede wszystkim ceną – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg, prezes Staufen Polska, firmy wdrażającej lean management.

Szansą na wzmocnienie pozycji naszych firm są innowacje procesowe i organizacyjne, a szerzej zmiany w kulturze organizacyjnej. Nie tylko przynoszą określone, wymierne korzyści związane z ograniczeniem marnotrawstwa i uelastycznieniem procesów, lecz także ułatwiają transfer technologii, współpracę z partnerami międzynarodowymi czy budowę sieci dystrybucji obejmującej zróżnicowane rynki zbytu.

– Doświadczenia naszych ekspertów, wdrażających lean management w wielu firmach farmaceutycznych i biotechnologicznych na Zachodzie, pokazują, że w ten sposób można uzyskać wymierne korzyści, oczywiście przy zachowaniu reżimu wynikającego z przepisów i regulacji – wyjaśnia Katarzyna Szczupał-Vieweg.  

Jednak kluczem do sukcesu są zawsze ludzie. Na przykład w ramach lean management menadżerowie średniego szczebla muszą się pogodzić z tym, że czerwone liczby w raportach nie świadczą o ich nieudolności, lecz wskazują miejsca, w których marnowany jest czas lub zasoby. Trzeba się także nauczyć słuchać pracowników niższego szczebla – oni często mają dużo dobrych pomysłów dotyczących nawet drobnych zmian, które w efekcie przynoszą zaskakująco ciekawe usprawnienia.

– Pozwalają wyraźnie zmniejszyć liczbę błędów, wyeliminować marnotrawstwo, zbędną pracę czy niepotrzebne czekanie, a w konsekwencji podnieść wydajność i ograniczyć koszty – dodaje prezes Staufen Polska.

Kultura organizacyjna, nastawiona na jakość i synchronizację, zawsze wzmacnia kapitał ludzki, ponieważ pozwala lepiej wykorzystać talenty, umiejętności czy doświadczenia pracowników. Każdy z nas intuicyjnie dąży do poprawiania jakości i wydajności swojej pracy – niezależnie od stanowiska. Trzeba tylko stworzyć do tego odpowiednie warunki.